Immer wieder werde ich mit der Frage konfrontiert, welche Fluktuationsrate ein Unternehmen anstreben sollte, welche Faktoren die Fluktuationsrate beeinflussen und wie wertvoll sie als Kennzahl ist. Wie so manches ist eben auch die Fluktuationsrate relativ und die Fragen rund um sie nicht pauschal zu beantworten.

Definition der Fluktuationsrate
Zunächst ist es mal wichtig, zwischen der netto und der brutto Fluktuationsrate zu unterscheiden. Bei der brutto Fluktuationsrate werden alle Mitarbeiterabgänge ins Verhältnis zur durchschnittlichen Mitarbeiterzahl gesetzt. Sind in einem Jahr zehn Mitarbeitenden aus einem Unternehmen ausgeschieden, so beträgt die brutto Fluktuationsrate bei einer jahresdurchschnittlichen Mitarbeiterzahl von 100 rund 10%. Im Fokus steht aber meist die netto Fluktuationsrate, da sie Auskunft darüber gibt, wie viele Mitarbeitende das Unternehmen freiwillig verlassen haben (nur Kündigungen durch Arbeitnehmer ohne Pensionierungen) und dies wiederum einen Hinweis bezüglich der Arbeitgeberattraktivität liefert. In der Regel darf davon ausgegangen werden, dass die netto Fluktuationsrate gemeint ist, wenn von der Fluktuationsrate gesprochen oder geschrieben wird.

Höhe der Fluktuationsrate
Gemäss aktuelleren Zahlen des Bundesamtes für Statistik, liegt die durchschnittliche Fluktuationsrate in der Schweiz bei 10%, was über dem europäischen Durchschnitt liegt. Es wäre nun aber nicht ratsam, pauschal die 10% als Richtwert zu nehmen, denn diese Zahl schwankt je nach Branche. Beispielsweise Hotellerie 17,9%, Baugewerbe 12,3%, Maschinenindustrie 8,9%, Pharmaindustrie 6,6%, Öffentliche Verwaltung 5,9% (Quelle: Bundesamt für Statistik).

Interpretation der Fluktuationsrate
Für ein Unternehmen ist es nicht nur wichtig zu wissen, wie hoch die Fluktuationsrate innerhalb der eigenen Brache ist, sondern auch wie sich die eigene Fluktuationsrate entwickelt und dies nicht nur über ein paar Monate, sondern über Jahre. Zudem sollte bei der Interpretation der aktuellen Fluktuationsrate immer hinterfragt werden, welche internen Massnahmen, Vorkommnisse und Entscheide aber auch welche externen Einflussgrössen diese beeinflusst haben könnten.

Kriterien für Kündigungen und hohe Fluktuationsraten
Es mag vielleicht überraschen, dass der Lohn selten ein entscheidendes Kriterium für eine Kündigung ist, auch wenn sich in den letzten Jahren eine steigende Tendenz abzuzeichnen scheint. Somit muss sich ein Unternehmen mit einer tendenziell hohen Fluktuationsrate (also einer Fluktuationsrate über 10% oder über dem Branchendurchschnitt), nicht in erster Linie Gedanken über das Lohnsystem und –niveau machen, denn meistens stehen Themen rund um Work-Life-Balance, Gestaltungsfreiheit und Aufgabeninhalt im Vordergrund. Aber auch bei den Kriterien und Gründen für eine hohe Fluktuationsrate lassen sich kaum Pauschalaussagen machen, denn die Bedürfnisse sind von Branche zu Branche verschieden und entsprechend auch die Herausforderungen in der Bestrebung die Fluktuationsrate zu senken.

Es überrascht mich nicht, dass der Artikel von Birgit Schmid „Denn wir wissen nicht was sie tun“ (http://blog.dasmagazin.ch/2014/05/16/denn-wir-wissen-nicht-sie-tun/) vor allem bei Führungskräfte gut ankommt und viele nach dem Lesen im Sinne eines Erlösungsschreis „genau so ist es!!!“ von sich geben. Sogar ich als HR Mensch gebe gerne zu, dass der Artikel einiges Wahres an sich hat, aber vor allem was die Wahrnehmung von HR betrifft. Aus meiner Sicht liegt das Grundproblem in der Positionierung von HR und dem Versuch, HR in eine Zwitterrolle zu pressen. Wieso sich so viele Menschen mit dem Wort „Humankapital“ schwer tun, kann ich im Übrigen nicht verstehen und finde es auch ein wenig heuchlerisch, denn sonst könnten wir ja auch gleich alle auf unseren Lohn verzichten und zu einem Soziallohnmodell übergehen, in dem einfach jede/r gleich viel bekommt, egal was er oder sie tut oder eben nicht.

Keine klaren Vorstellungen von HR
Es ist in vielen Firmen, und ich wage zu behaupten in den allermeisten, nicht klar definiert, was die Kernaufgabe von HR ist. Die Sicht, dass der Zeit, in der die Personalleitung jeden einzelnen Mitarbeitenden kannte, nachgetrauert werden solle, teile ich nicht. Es ist Aufgabe der Führungskraft, seine Leute zu kennen und es sollte nicht (nur) Aufgabe von HR sein, sich um das Wohl der Mitarbeitenden zu kümmern, dieses Ziel muss in den Köpfen der Geschäftsleitung und der Führungskräfte verankert sein, sonst funktioniert es nicht. Zudem sollte man sich intern einig darüber sein, was unter dem Betriff „Wohl der Mitarbeitenden“ verstanden wird, den dieser Begriff ist sehr dehnbar.
Solange man sich in einer Unternehmung nicht ganz klar darauf einigt, wofür HR da sein soll oder eben nicht, kann es nur zu Frust und Ärger kommen. Meist stimmen alle diskussionslos zu, dass es eine HR Administration braucht, damit die Löhne pünktlich ausbezahlt werden und alle sonstigen administrativen Belange wie auch beispielsweise das Ausfertigen von Verträgen und Vereinbarungen reibungslos erledigt werden. Und dann geht es darum zu definieren, was darüber hinaus noch Aufgabe von HR sein soll.

Was soll nun Aufgabe von HR sein?
Für rechtliche Fragen braucht man eigentlich keinen HR Fachmensch, dafür reicht ein Jurist und wenn die Führungskräfte gut ausgebildet sind, ihren Job lieben und überzeugt sind von dem was sie tun, über die nötige Sozialkompetenz verfügen, die Fähigkeit zur vertieften Selbstreflektion besitzen und auch vor unangenehmen Gesprächen nicht zurückschrecken, wirklich verstanden haben was Empathie bedeutet, dann hat man schon sehr gute Chancen, Leistungsträger/innen für die Firma zu gewinnen und längerfristig motiviert zu behalten. Es darf nicht vergessen werden, dass „gute Leute“ nicht in erster Linie wegen dem Lohn, der Aufgabe, der Firma oder dem HR kündigen, sondern wegen den direkten Vorgesetzten.
Die Frage, was Aufgabe von HR sein soll, lässt sich nicht pauschal beantworten, entscheidend ist aber, dass eine Unternehmung sich im Klaren sein muss, was sie von HR braucht und will. Jede Firma muss für sich HR definieren. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass vor allem in denen Firmen über HR geflucht wird, in denen das vorhandene HR gar nicht auf die Firmenkultur und -bedürfnisse abgestimmt ist und HR sozusagen wie ein Fremdkörper wahrgenommen wird, der ausser Kosten keinen wahrnehmbaren Nutzen generiert.

Zwitterrollenproblematik
Ich sehe das Zwitterrollenproblem darin, dass von HR einerseits gefordert wird, die gute Seele im Unternehmen zu sein, die sich um das Wohl der Mitarbeitenden kümmert und gleichzeitig der Sparringpartner (oder Business Partner oder strategischer Partner) der Führung sein soll. Das kann nicht gut gehen, es geht nur entweder oder! Es wird aus meiner Sicht firmenintern oft zu viel unter den Deckmantel HR gepackt. Entweder man hat neben der HR Administration das HR Model mit den HR Verantwortlichen, die für die Mitarbeitenden da sind, wenn es beispielsweise Stress mit den Vorgesetzen gibt und auch für sonstige grösseren und kleineren Sorgen da ist, im Sinne einer „innerbetrieblichen Seelsorge“, oder man entscheidet sich für ein HR, dass im Dienste der Linie und der Geschäftsleitung steht und bei der Umsetzung der Unternehmensziele Unterstützung bietet und Sparringpartner ist. Und hier stossen wir gleich auf das nächste Problem, denn viele HR Leute sind teilweise nicht entsprechend ausgebildet, um einer solchen Rolle gerecht zu werden oder können sich selber nicht auf das eine oder andere festlegen und haben nicht zuletzt gerade deshalb Mühe sich in der Geschäftsleitung und bei den Führungskräften zu behaupten und sich Gehör und Akzeptanz zu verschaffen.

HR Outsourcing als Option
Je kleiner ein Unternehmen, desto angemessener ist auch die Überlegung, ob es neben der HR Administration nicht Sinn machen würde, alle anderen Dienstleistungen von externen Berater/innen zu beziehen. Sei dies für Unternehmensberatung mit Fokus HR ganz allgemein wie auch für Rekrutierungsprozesse, Arbeitgebermarketing und Arbeitgeberattraktivität, Entlöhungsmodelle, Gesundheitsmanagement und Case Management, Führungscoaching wie Schulung und Weiterentwicklung von Führungskräften im Umgang mit (schwierigen) Mitarbeitenden, bei Fragestellungen rundum Personalentwicklung sowie alle weiteren Themen, die im Zusammenhang mit Mitarbeitenden beschäftigen. Wenn gut eingesetzt und ausgewählt, lassen sich damit Personalkosten sparen und ein höherer HR Output generieren. Zudem kann man was für seine Mitarbeitende tun, ohne eine ganze HR Abteilung dafür intern zu haben, allerdings hat man dann auch niemanden mehr für die Schuldzuschreibung, wenn es „nicht gut läuft“, sondern könnte sich auch vermehrt auf die Führungskräfte fokussieren, ob die ihren Job richtig machen. Auch die Geschäftsleitung müsste sich intensiver damit auseinandersetzen, was ihr Betrag zur Unternehmenskultur für ein florierendes Unternehmen ist.

Kein Thema gibt so viel Diskussionsstoff her wie das Salär. Kaum jemand mag es direkt aussprechen, aber die Frage nach dem eigenen Wert auf dem Arbeitsmarkt beschäftigt. Eigentlich ist es ja nicht tragbar, von „Wert“ zu sprechen, wenn man über Menschen und deren Arbeit spricht. Ich habe da persönlich keine sonderlichen Berührungsängste und bin auch bei Humankapital der Meinung, dass es nichts umsonst gibt und eben alles seinen Preis hat. Aber darum geht es mir in diesem Blog nicht, sondern um die online angebotenen Möglichkeiten, den eigenen Marktwert zu bestimmen und seinen Lohn mit anderen zu vergleichen.

Nutzlose Analysen zur Attraktivitätssteigerung?

Um es gleich mal vorwegzunehmen: Hände weg davon, denn der Informationsgehalt und die Nützlichkeit solcher online Vergleiche sind gleich null. Ich gehe davon aus, dass die entsprechenden Anbieter damit Aufmerksamkeit und neue Kunden gewinnen wollen. Evtl. denken sie sich auch gar nicht gross was dabei oder verstehen nicht was sie tun, denn wer von Statistik, Lohnvergleichen und –analysen etwas versteht, macht so etwas nicht und bietet es auch nicht an.

Inadäquate Vergleiche – ein Apfel ist keine Birne

Vielleicht meinen die Anbieter von online Lohnvergleichen damit etwas Gutes zu tun. Aber genau das Gegenteil ist der Fall, da die gesammelten Daten und die gelieferten Informationen so nicht brauchbar sind und höchstens für Frust oder noch mehr Verwirrung sorgen. Es ist so als würde man Äpfel mit Birnen vergleichen, denn im Endeffekt zählt meist nur der Jobtitel und der sagt meist kaum etwas aus über Tätigkeit, deren Inhalt und die damit verbunden Verantwortlichkeiten aus. Es nutzt somit auch wenig, wenn nach Region und Branche unterschieden wird, es werden nach wie vor zu unterschiedliche Tätigkeiten und Positionen in einen Topf geworfen. Dazu kommt, dass scheinbar auch noch der Durchschnitt gerechnet wird, was das Resultat zusätzlich verzerrt und unbrauchbar macht.

Verlässliche Daten sind rar und für Einzelpersonen kaum zugänglich

Die Erstellung von Lohnanalysen und –vergleichen ist sehr aufwändig und diese können in der Regel meist nur mit Vorbehalt genossen werden, da es zu viele Einflussfaktoren gibt und zu oft auf der Basis unvollständiger Informationen gerechnet wird. Lohndaten werden zudem weder unter Individien noch unter Firmen ohne weiteres und freiwillig geteilt und somit müssen wir damit leben, nie den vollkommenen Durchblick zu haben, wie sich unser „Marktwert“ genau gestaltet.

Marktwert selber mitbestimmen – Verantwortung übernehmen

Im Endeffekt ist jeder für seinen Marktwert mitverantwortlich und zwar nicht nur durch die aktive Gestaltung der eigenen Karriere. Wer Informationen will, sollte sie direkt an der Quelle anfragen. Es spricht nichts dagegen, sich firmenintern über das Lohnsystem im Detail zu orientieren und zu erfragen, nach welchen Kriterien ein Lohn festgelegt wird. In einem Bewerbungsgespräch ist es gerechtfertigt nach einem Angebot und somit nach dem „Wert“, den einem der potentielle neue Arbeitgeber zuschreiben würde, zu fragen. Der Lohn ist nie immer für sich alleine zu nehmen, steht immer in Kontext mit der effektiven Tätigkeit, den damit verbundenen Verantwortungen, der Einbettung im Unternehmen, der Marktsituation, der Konkurrenz und vielem mehr. Der Lohn ist auch Verhandlungssache und man kann und soll auch darüber diskutieren, denn nur so kommt man zu verlässliche Informationen bezüglich des eigenen Marktwertes. Aber online Abfragen helfen ganz bestimmt nicht weiter.

Meine Tätigkeit als HR Beraterin bestätigt mir immer wieder aufs Neue: bei der Rekrutierung zu sparen zahlt sich nicht aus, im Gegenteil! Wer bei der Rekrutierung spart, muss in Kauf nehmen, in der Zukunft überdurchschnittlich oft mit Mitarbeiterproblematiken und entsprechenden Personalkosten konfrontiert zu sein.

Auch Kleinvieh macht Mist
Es ist ein Trugschluss zu glauben, sich nur bei Kader- und Managementvakanzen intensiv mit der Rekrutierung auseinander setzen zu müssen. Den meisten Knatsch gibt es mit Mitarbeitenden und weniger mit Kader- und Managementmitgliedern, ganz nach dem Motto „auch Kleinvieh macht Mist“ und nicht wenig! Die Kosten sind bei „normalen Mitarbeitenden“ nur scheinbar geringer, denn es wird oft vernachlässigt, dass bei Problemen meist nicht nur die Ressourcen der vorgesetzten Person beansprucht und auch überstrapaziert werden, sondern auch Teammitglieder, weitere Kadermitarbeitende (der Chef vom Chef) und HR in Beschlag genommen werden.

Nicht nur bei der Besetzung von Kader- und Managementvakanzen genau hinschauen
Die Rekrutierung soll stufengerecht verlaufen und kann nicht für alle gleich sein. Es macht kaum Sinn, kaufmännische Mitarbeitende in ein Einzelassessment zu schicken oder vor der Geschäftsleitung vorsprechen zu lassen. Aber es gibt auch einzelne psychologische Testinstrumente und Gesprächstechniken, die sehr wohl auch bei scheinbar weniger kritischen Funktionen und Positionen eingesetzt werden sollten.

Gut durchdacht und geplant – gar nicht so zeit- und kostenintensiv wie oft befürchtet – aber ganz ohne Aufwand geht es auch nicht!
Ein solider Rekrutierungsprozess muss nicht immer teuer sein. Klar, wenn man mehrere Berater beizieht und mehrtägige Assessments durchführt, dann wird es teuer. Abgesehen davon, dass man sich über Sinn und Unsinn von Assessments streiten kann und die Qualität eines Assessments mit der Qualität des Beraters/Assessors steht und fällt, ist eine erfolgreiche Rekrutierung vielmehr abhängig von der gewählten Strategie und dem eingesetzten Engagement der Entscheidungsträger. Matschentscheidend sind aus meiner Sicht vor allem ein klares und überlegtes Anforderungsprofil, eine kritische Analyse der Bewerbungsunterlagen durch einen Profi sowie strukturierte, hinterfragende Bewerbungsgespräche.

Der zweite Eindruck ist oft wichtiger als der erste
Fast unglaublich, aber auch heute werden Vakanzen noch immer auf der Grundlage eines einzigen Gespräches besetzt. Es wird nicht selten darauf verzichtet, eine Person noch zu einem Zweitgespräch einzuladen, wenn sie bereits im ersten überzeugt hat. Ein fataler Fehler! Zu oft habe ich es miterlebt, wie überraschend anders eine Person in einem zweiten Gespräch wirken kann. Sie werden noch überraschter sein, wie es nach einem ganzen Probetag aussieht.

Ein paar Empfehlungen
– Vorgängig Anforderungsprofil klar „ausdeutschen“
– Dossiers sorgfältig prüfen
– Gespräch gut strukturieren und vorbereiten
– Gespräch nie alleine führen -> vier Augen und vier Ohren sehen und hören mehr
– Bauchgefühl nicht unterschätzen (aber auch entsprechend hinterfragen)
– Nie nur ein Gespräch pro Kandidat/in
– Wenn möglich Probe(halb)tag einbauen (Gestaltungsmöglichkeiten eines Probetages sind sehr vielfältig und sind nicht nur für das Unternehmen von Vorteil)
– Alternative Informationsquellen prüfen -> beispielsweise schenkt ein gemeinsames Mittagessen einige interessante Zusatzinformationen und das Internet bringt evtl. auch  noch einiges ans Tageslicht
– Je ganzheitlicher und umfassender der Gesamteindruck, desto vertretbarer die darauf basierenden Entscheidungen

Last but not least
Wenn Sie einen Profi beiziehen, stellen Sie sicher, dass er oder sie Ihre Bedürfnisse wirklich verstanden hat und nicht nur das Anforderungsprofil kennt, sondern auch weiss wie Sie, Ihr Team und das Unternehmen ticken.

Mir fällt aktuell auf, dass einige glauben, mit ihren scheinbar einzigartigen und innovativen Online-Tools die Rekrutierung zu revolutionieren. Letzten Sonntag habe ich den Ausdruck „revolutionieren“ gleich zweimal gelesen. Plötzlich wollen alle DIE Lösung haben, um Top-Kandidaten, die nicht aktiv auf Stellensuche sind, auf Stelleninserate aufmerksam zu machen. Dabei fällt auf, dass nichts ohne eine Registrierung geht, direkt oder indirekt. Ich bin überzeugt, dass die Leute müde sind, sich überall zu registrieren.

Wir haben bereits grosse Anbieter und Datensammler und sobald diese im Bereich Data-Mining und Suchalgorithmen aufrüsten, braucht es auch nicht mehr all die vielen kleinen, die auch noch mitmischen möchten, aber kaum Mehrnutzen generieren. Zudem kann für eine Firma, die bei der Streuung Ihrer Vakanzen im Netz auf die Verbreitung via Social Media setzt, der Schuss auch nach hinten losgehen. Je nach dem von wem die Vakanz weiterverbreitet wird, können vielversprechende Kandidaten auch abgeschreckt werden. Wenn ich beispielsweise auf Facebook oder Xing über einen ehemaligen Arbeitskollegen oder Mitschüler von einer Vakanz erfahre, von dieser Person aber eigentlich nichts viel halte, werde ich mich evtl. schon gar nicht auf die Stelle bewerben, vor allem wenn die Person bei der suchenden Firma arbeitet.

Revolution hin oder her, Personalsuche lässt sich nicht bis ins letzte Detail automatisieren und vereinfachen und wer bei der Personalsuche Aufwand scheut, hat ohnehin meist schon im Voraus verloren. Die wirklich guten Leute findet man nun mal nicht wie Sand am Meer, nicht in verstaubten CV Datenbanken und auch nicht in den Karteien von Personalvermittlern, die ohne Rekrutierungsmandat meist auf gut Glück Dossiers in der Gegend herumschicken.

Aus meiner Sicht wird der Stellenwert der Personalrekrutierung noch immer meist verkannt und in diesen Bereich von Seiten der Arbeitgeber zu wenig oder zu unüberlegt investiert.